Bulder-sjefens produktive paranoia: – Vi er stolte, men ikke tilfredse

Simen Eilertsen kjenner Bulder fra innsiden. Han startet i maskinrommet som forretningsutvikler, og i dag styrer han utfordrerbanken som har toppet kåringene over landets mest fornøyde bankkunder fire år på rad. Men der andre toppledere ville lent seg tilbake for å nyte suksessen, preges Bulder-sjefen av noe ganske annet. For når fremtidens banktjenester skal formes av kunstig intelligens og hyperpersonalisering, nytter det ikke å tviholde på gårsdagens oppskrift.

Du har vært med på å bygge Bulder siden oppstarten i 2019 og ledet satsingen siden 2021. Når du ser volumet og posisjonen Bulder har fått – hva kjenner du mest på?

– Da vi startet Bulder, stod det i lanseringsvideoen: «Vi lar ikke utenlandske aktører diktere fremtidens banktilbud.»

Vi så et gap mellom Bank-Norge og hva som ble etablert andre steder i verden, og siden 2019 er det Bulder som har fylt det gapet. Fire år på rad har vi hatt Norges mest fornøyde kunder på tvers av alle bransjer EPSI måler. Norske forbrukere kårer oss til Norges mest innovative bedrift i 2026 (NHH), og 8 av 10 kunder vil anbefale oss videre – femte høyeste score i Norge, bare slått av bilmerker (YouGov).

Vi kan vel si at vi er stolte, men ikke tilfredse. Fremover ser jeg et nytt gap mellom det Bank-Norge, med Bulder, leverer og det kundene forventer.

Denne gangen er jeg enda mer motivert for at Bulder skal fylle gapet. I en verden der makt, kritisk infrastruktur og kapital samles på færre hender, er Bulder det totalt motsatte: Samfunnet er vår største eier, og 7 av 10 kroner vi skaper i verdi, går tilbake til folk og samfunn.

[Red. anm.: Bulder har toppet EPSIs kundetilfredshetsmåling i privatmarkedet for bank fire år på rad. På tvers av bransjene EPSI målte, kom Bulder på tredjeplass i 2023, bak Tesla som ladeoperatør og forsikringsselskapet JBF]

Innovasjonskåringen Eilertsen viser til, er Norsk Innovasjonsindeks 2025, som NHH la frem i februar 2026. Bulder fikk høyest gjennomsnitt på tvers av de tre kategoriene i undersøkelsen, som måler kundenes oppfatning av bedriftenes innovasjonsevne.

Hundrevis av muttere og skruer

Du kjenner Bulder fra tiden som forretningsutvikler. Hvordan preger denne detaljkunnskapen måten du setter retning på?

– Jeg ser mange utfordringer som en ligning. Vekst er for eksempel hvor mange som er interessert i oss, ganger hvor mange som faktisk velger oss. I det regnestykket ligger hundrevis av muttere og skruer, og faktorenes orden er likegyldig: Markedsbudsjett og responstid på kundesenteret sitter langt fra hverandre i organisasjonen, men er faktorer i samme ligning. Kjenner du ikke mutrene og skruene, risikerer du som leder å fordele ressurser og fokus etter organisasjonskart, heuristikker eller politikk. Jeg vil heller forstå hvilken skrue som sitter løsest, og sikre at vi fikser den.

Du legger stor vekt på grundig detaljarbeid over tid. Hvordan bygger man en kultur der folk motiveres av det lange løpet?

– Jeg tror på Jim Collins’ svinghjul. Det finnes ikke ett avgjørende grep eller ett magisk øyeblikk. Det er tusen dytt i samme retning, og hvert dytt gjør det neste lettere. Det henger sammen med ligningen: Hver skrue vi strammer, løfter en faktor. Fornøyde kunder anbefaler oss, anbefalinger gir vekst, og vekst gir oss råd til å stramme neste skrue.

Akkurat nå leser hele Bulder How Big Things Get Done sammen. Bare 0,5 prosent av store prosjekter treffer på kostnad, tid og gevinst. Den ekte snarveien er ikke å haste til produksjon, men å teste tidlig og billig, slik at planen er robust før vi bygger.

[Red. anm.: Tallet på 0,5 prosent gjelder prosjektene i datamaterialet til Oxford Global Projects, der bare denne andelen oppfylte målene for både budsjett, tid og forventet nytte.]

3 500 påbegynte søknader på én dag

Høsten 2022 sto dere foran en oppskalering. Finnes det ett øyeblikk eller en hendelse der du kjente at Bulder virkelig hadde truffet en nerve hos norske bankkunder?

I mai 2023 hadde vi mer enn 3 500 startede søknader på én dag. Da kjente jeg det i hele kroppen. Men det kom ikke fra ingenting: Siden oppstart har vi fulgt med på hvor mange nordmenn som vurderer Bulder, og vi tenkte at det ville eksplodere når triggeren kom.

Dere har toppet EPSIs måling av bankkundenes tilfredshet fire år på rad. Hvordan preger disse resultatene stemningen på kontoret?

Overraskende lite, faktisk. Første gang var enormt gøy, de tre neste har vi følt en slags produktiv paranoia. Kundetilfredshet er et godt mål på drift og på hvor gode vi er i dagens konkurransebilde. Men vi har alltid kjent på et potensial som er større enn det vi har fått ut. Og som jeg sa innledningsvis: Det er et klart gap mellom det vi leverer i dag og det kundene vil forvente i 2027. Vi legger mest av alt vår stolthet i å tette det gapet.

«Produktiv paranoia» er også et begrep fra Jim Collins og Morten T. Hansens bok Great by Choice. Det beskriver hvordan ledere omsetter årvåkenhet overfor mulige tilbakeslag til forberedelser og konkrete tiltak.

Hvert ja har en kostnad

Dere har valgt bort rentepruting og tradisjonell nettbank på PC og satset på en rendyrket app. Hvor krevende er det å holde fast ved disse prioriteringene, og hvordan oppleves det når de gir uttelling?

Det er selvsagt kult, særlig fordi det har en kostnad. Altfor mange selskaper kaller mål for strategi: markedsleder, netto null, lønnsomhet over Y. I «What Is Strategy?» viser Michael Porter at en strategisk posisjon må ha en nedside – ellers ville alle over tid gravitert mot den. Å være smal er vår vei til å vinne på pris: Hvert ja er en kostnad som havner i prisen til kunden. Nedsiden er at vi har valgt bort ting som ville gitt vekst – en nettbank, og gode lånekunder vi ikke har forstått like godt som et stort rådgiverkorps ville.

Dere lar brukerne stemme frem funksjoner og komme med innspill. Hvor avgjørende er denne direkte dialogen med kundene for det dere bygger?

Det er helt avgjørende. Vi lager noe for at kunden skal sette pris på det, og det klarer vi ikke uten å snakke med dem og forstå hvilken friksjon de har i hverdagen som vi kan løse.

Mer aktiv ledelse

Du har vært med på overgangen fra oppstart til kraftig skalering. Hva har disse overgangene krevd av deg som leder for å få fagfolkene til å fortsette å dra i samme retning?

Jeg har fått lede Bulder i overgangen fra oppstart gjennom en skaleringsfase. I dag er vi på toppen av den kurven vi har skapt og går nok inn i et vindu hvor vi må innovere mer. Hver fase har krevd at jeg utvikler meg mer som leder enn jeg intuitivt så for meg i starten.

Midt i en fase handler ledelse om å sikre at organisasjonen er blodtrimmet for den fasen vi er i. Prosesser, organisering og folk må være perfekt satt sammen for å gjøre akkurat det vi gjør. Som leder kan du da slippe all verdens autonomi ut.

Men hva når fremtiden krever helt andre svar og nye måter å jobbe på? Akkurat nå er erkjennelsen at det nok tok litt lang tid å forstå at fundamentale skift i en trimmet organisasjon krever mer aktiv ledelse fra meg i starten av et skifte. Det betyr ikke lavere involvering, men noe lavere autonomi og mer sentral styring i fasen hvor retning og måte å jobbe på kalibreres mot det nye – nettopp for at vi kan slippe autonomien løs igjen.

Fra selvbetjent bank til medspiller

Når du ser fremover, hva er det neste store fjellet Bulder skal bestige?

Motivasjonen min har alltid vært å være en del av et miljø som setter en ny standard. Nå skifter kundenes forventninger igjen, og jeg ser fire megatrender som vi kan treffe planken på:

• Hyperpersonalisering: Tjenester som tilpasser seg deg, ikke gjennomsnittskunden. De kjenner situasjonen din og husker hva du har sagt før. Før aksepterte vi bruksanvisninger og FAQ. Nå forventer vi hjelp i vår egen kontekst, uten å måtte forklare oss på nytt.

• Desentralisert innovasjon: Med AI kan hvem som helst bygge sine egne verktøy. Innovasjon skjer ikke lenger bare hos leverandører, men hos folk flest. Kunder som kan bygge selv, slår seg ikke til ro med en bank som er treg.

• Agenter som shopper: En stor del av økonomien lever av at vi glemmer, utsetter og synes det er for slitsomt å bytte: det glemte abonnementet, mobilavtalen som aldri ble sjekket, sparepengene som står på 0,1 %. Det kalles friksjonsrenten. Når en agent fikser det på minutter, forsvinner den.

• Fake everything: Med AI kan alt forfalskes – stemmer, ansikter, dokumenter og nettsider. Svindel blir bedre og billigere. Jo mer som kan forfalskes, jo viktigere blir det at banken beskytter kundenes verdier og hjelper dem å vite hva som er ekte.

Derfor er neste fjell å gå fra selvbetjent bank til medspiller. Det er et skifte jeg tror vi er perfekt posisjonert for, og en fremtid som er rått gøy å jobbe med å skape, avslutter Eilertsen.