Børsvinneren Endúr åpner ny front – vil ta del i datasenterboomen

Endúr har vært et av de mest innbringende selskapene for aksjonærer på Oslo Børs de siste to årene. Selskapet leverer rekordhøy inntjening og vokser raskt, men bak tallene ligger det også en tydelig strategisk utvikling, en omfattende snuoperasjon i Sverige og et svært bevisst forhold til risiko.

Samtidig er Endúr i ferd med å utvikle seg fra primært å være en konsolidator av spesialiserte entreprenørvirksomheter til å bruke den samme desentraliserte modellen til å bygge nye vekstplattformer. Gjennom satsinger som Nova Water Solutions, Avendur Nordic og utviklingen av en bredere Construction-plattform søker konsernet seg inn i attraktive tilgrensende markeder der eksisterende kompetanse, prosjektgjennomføring og lokal markedsposisjon kan brukes som utgangspunkt for videre vekst.

For konsernsjef Jeppe Raaholt handler dette om mer enn størrelse. Ambisjonen er å bygge det mest fremoverlente og ambisiøse entreprenørmiljøet i Norden – med spesialiserte selskaper som står sterkt på egne ben, men som samtidig får større muligheter gjennom å være en del av Endúr.

Industri- og infrastrukturkonsernet Endúr har levert sterke resultater, drevet av god prosjektgjennomføring, organisk vekst og flere oppkjøp. Nylig leverte selskapet rekordhøy EBITA i andre kvartal. Særlig segmentet for rehabilitering utmerker seg, med sterke marginer på rundt 9 prosent 

Konsernsjef Jeppe Raaholt er tydelig på at disiplin i prosjektutvelgelsen er en viktig del av forklaringen, men også at Endúr skal være selektiv på hvilke markeder konsernet går inn i.

– Mye av årsaken er at vi er disiplinerte på hvilke prosjekter vi ønsker å ta. Vi skal ikke være billigst på generisk entreprenørkapasitet. Selskapene våre søker prosjekter hvor kompetanse, gjennomføringsevne og spesialisering betyr mye – enten det gjelder rehabilitering av broer, jernbane, krevende betongarbeider eller annen kritisk infrastruktur, forklarer Raaholt.

– Den samme tankegangen gjelder når vi utvikler Endúr. Vi ønsker ikke å være alt for alle. Vi vil bygge sterke posisjoner i markeder hvor kompetanse, spesialisering og gjennomføringsevne skaper reelle konkurransefortrinn. M&A er ett virkemiddel, men Nova Water og Avendur viser at vi også kan bruke kompetansen og kapasiteten i konsernet til å etablere helt nye vekstplattformer.

Tett prosjektstyring, korte beslutningslinjer og ledere som sitter tett på den operative driften er sentrale elementer i modellen. Raaholt understreker at Endúr er villig til å takke nei til oppdrag.

– Vi er villige til å si nei til prosjekter dersom vi mener risiko og pris ikke henger sammen.

Selv om 9 prosent er sterkt, stopper ikke ambisjonene der. Raaholt mener rehabiliteringssegmentet over tid bør kunne levere EBITA-marginer på 10 prosent eller mer, et nivå datterselskapet BMO allerede ligger godt over, mens datterselskapet HAB viser en tydelig positiv marginutvikling.

Kjøper selskaper som står på egne ben

For å forstå Endúrs vekst, må man se på oppkjøpsstrategien (M&A). Konsernet har vokst kraftig uorganisk. Bare den siste tiden har de fullført oppkjøpene av Engelsen Total, Enviro Entreprenør, Wimo og Boston.

Men Raaholt understreker at oppkjøpene ikke er et mål i seg selv. Strategien handler om å bygge et konsern av spesialiserte entreprenørvirksomheter med sterke markedsposisjoner – og bruke plattformen til å utvikle både eksisterende selskaper og nye forretningsområder.

– Det interessante for oss er ikke hvor mange selskaper vi kan kjøpe. Det interessante er hvor sterke virksomheter og fagmiljøer vi kan bygge over tid. Ambisjonen er at Endúr skal være et sted hvor dyktige entreprenører og spesialister får bedre forutsetninger for å utvikle virksomheten sin enn de ville hatt alene.

Med et såpass høyt transaksjonstempo dukker naturligvis spørsmålet om integrasjonsrisiko opp. Pådrar konsernet seg for mye risiko på for kort tid? Raaholt understreker at forretningsmodellen er bevisst bygget for å redusere nettopp denne risikoen.

– Vi kjøper i hovedsak lønnsomme selskaper med fungerende ledelse, sterke markedsposisjoner og kulturer vi ønsker å bevare. De fleste oppkjøpene gjøres gjennom etablerte plattformselskaper, sier Raaholt.

Dette betyr i praksis at Endúr unngår store, sentrale integrasjonsprosesser hver gang de kjøper et nytt selskap. Den operative autonomien beholdes i stor grad, samtidig som selskapene inngår i en tydelig konsernstruktur.

Selv om modellen er desentralisert, avviser toppsjefen at Endúr er et fragmentert konglomerat.

– Desentralisering betyr ikke mangel på styring eller samarbeid. Det betyr at ansvar og beslutninger skal ligge så nær kundene og prosjektene som mulig. Vi er samtidig svært tydelige på kapitalallokering, finansiell styring og overordnet strategi. Samtidig samarbeider selskapene stadig mer om anbud, kompetanse og innkjøp.

– Og etter hvert som konsernet blir større, får vi også mulighet til å gjøre ting som hvert enkelt selskap vanskeligere kunne gjort alene. Etableringen av nye plattformer som Nova Water og Avendur er gode eksempler på det. Vi kan kombinere kompetanse på tvers av konsernet og bruke den til å angripe nye markeder uten å gi slipp på den desentraliserte modellen.

Endúr har samtidig lagt vekt på å opprettholde finansiell fleksibilitet mens konsernet vokser. Raaholt understreker at det finnes klare rammer for hvor mye gjeld konsernet er villig til å ta på seg, og at den finansielle kapasiteten i dag er god. Ambisjonen er å være et selskap som tåler sammenligning med de store riksentreprenørene når det gjelder robusthet.

Svakere langsiktig visibilitet i akvakultur

Mens infrastruktursiden av selskapet har høy aktivitet, viser den siste halvårsrapporten at segmentet Aquaculture & Maritime Industry har svakere langsiktig ordresynlighet. Ordrereserven har falt 52 prosent det siste året, og ligger nå på 717 millioner kroner. Raaholt nyanserer situasjonen.

– Jeg vil ikke karakterisere situasjonen som kritisk. Vi har god aktivitetsdekning på kort sikt, blant annet gjennom Salmon Evolution fase 2 og Sævareid. Dessuten leverte segmentet både resultatvekst og en EBITA-margin på 5,1 prosent i andre kvartal, påpeker han.

Han peker samtidig på at synligheten 12 til 24 måneder frem i tid er svakere enn ønsket. Dette skyldes i stor grad at større potensielle prosjekter, som Salfjord, venter på endelig investeringsbeslutning (FID) og har blitt forskjøvet i tid. Endúr dimensjonerer imidlertid ikke ingeniørkapasiteten sin basert på at enkeltprosjekter skal lande på et bestemt tidspunkt.

For å utnytte kompetansen har Endúr etablert Nova Water Solutions, en ny vekstplattform innen vannbehandling og vannrensing. Dette er et marked vi har stor tro på, og hvor vi ser attraktive langsiktige vekstmuligheter. Samtidig har satsingen en klar industriell logikk ved at vi kan utnytte kompetanse og ressurser på tvers av Nova Water Solutions og Artec Aqua, noe som gir både fleksibilitet og bedre kapasitetsutnyttelse. Denne satsingen har allerede gitt konkrete resultater, blant annet gjennom en kontrakt på om lag 78 millioner kroner med Karmøy kommune for det nye avløpsrenseanlegget i Kopervik.

Nova Water illustrerer samtidig et bredere strategisk poeng for Endúr: Kompetanse som er bygget opp i én del av konsernet kan brukes som utgangspunkt for å etablere nye virksomheter i tilgrensende markeder. Vannbehandling er nært beslektet med kompetansen innen landbasert oppdrett, men representerer et langt bredere sluttmarked.

Konsernet har tidligere snakket om «eksponentiell vekst» for landbasert oppdrett. På spørsmål om hvor lenge de har tålmodighet til å vente på at denne veksten materialiserer seg, er Raaholt tydelig:

– Det er viktig å skille mellom det langsiktige markedspotensialet og utviklingen fra kvartal til kvartal. Når vi har snakket om eksponentiell vekst, er det en beskrivelse av potensialet over mange år. Vi sitter ikke og finansierer løpende underskudd mens vi venter. Segmentet er lønnsomt i dag, med positiv kontantstrøm. Vi skal ikke bruke kapital på å vente passivt på et marked, slår han fast.

Milliardlikviditet tross kapitalbinding

Høy aktivitet kan også binde kapital. I andre kvartal økte selskapets binding i netto arbeidskapital (NWC) med 217 millioner kroner, noe som påvirket kontantstrømmen fra driften negativt. Ifølge toppsjefen skyldes dette i hovedsak prosjektdynamikk og milepælsbetalinger, ikke en generell svekkelse i kundenes betalingsevne.

– Når flere større prosjekter er i oppstartsfasen samtidig, kan produksjon og kostnader komme før neste kontraktsfestede betalingsmilepæl. Det gir en midlertidig kapitalbinding, noe vi også varslet markedet om allerede i første kvartal. Vi forventer at en vesentlig del av denne kapitalbindingen reverseres, særlig i fjerde kvartal, forklarer han.

Tidspunktet for reverseringen kan likevel forskyves mellom kvartaler dersom godkjenning av milepæler flyttes i tid, eller dersom tilleggsarbeider tar lengre tid å avklare og gjøre opp.

Posisjonerer seg for store investeringer i kritisk infrastruktur

Til tross for at selskapet leverte en ordreinngang på 2,3 milliarder kroner i kvartalet, spesielt drevet av Trivium-prosjektet, falt den totale ordrereserven (backlog) med 8 prosent sammenlignet med året før. I det største segmentet, Rehabilitation & Intersections, falt ordrereserven med 6 prosent.

Raaholt forklarer at dette er en naturlig konsekvens av selskapets vekst:

– Ordreboken er et øyeblikksbilde. Når vi vokser omsetningen med over 20 prosent, forbruker vi også mer backlog gjennom kvartalet. Det er riktig at ordreboken er noe lavere frem i tid, men vi bygger ikke selskapet rundt enkeltkontrakter. Vi har en betydelig strøm av små og mellomstore prosjekter og rammeavtaler i bunn.

Fremover ser konsernet betydelige markedsmuligheter knyttet til blant annet Nasjonal transportplan 2025–2036, økte forsvarsinvesteringer og det store vedlikeholdsetterslepet på kritisk infrastruktur. Dette er områder som ligger tett opp mot kompetansen og markedsposisjonene i flere av Endúrs virksomheter.

– Eksponeringen vår er bred. Vi opererer i både Norge og Sverige, mot offentlig og privat sektor, innen broer, jernbane, havner, vann og avløp. Mye av markedet handler dessuten om vedlikehold av eksisterende infrastruktur. Behovet forsvinner ikke selv om tidspunktet for enkelte prosjekter kan flyttes politisk, sier Raaholt.

Fra entreprenørkompetanse til nye vekstplattformer

Samtidig er ikke Endúrs vekststrategi begrenset til eksisterende markeder. Konsernet ønsker å bruke kompetansen, kapitalen og gjennomføringsevnen som allerede finnes i gruppen til å bygge posisjoner i tilgrensende markeder med attraktive langsiktige vekstutsikter.

– Ambisjonen vår er å bygge det mest fremoverlente og ambisiøse entreprenørmiljøet i Norden. For meg innebærer det både å være veldig gode i markedene vi allerede opererer i, og å tørre å bygge nye virksomheter når vi ser at kompetansen vår gir oss et reelt utgangspunkt for å lykkes. Nova Water og Avendur er to eksempler på dette, sier Raaholt.

Ny vekstplattform innen datasentre

Denne uken lanserte konsernet Avendur Nordic, en heleid satsing rettet mot det raskt voksende nordiske datasentermarkedet.

Avendur Nordic skal tilby én samlet leveransemodell gjennom hele livsløpet til et datasenter – fra tomtevalg og tidligfaseutvikling til bygging, ferdigstillelse og drift. Satsingen kombinerer spesialisert datasenterkompetanse med Endúrs erfaring fra store og komplekse bygge- og industriprosjekter.

– Datasenter er et godt eksempel på hvordan vi ønsker å utvikle Endúr videre. Dette er store og komplekse prosjekter hvor prosjektledelse, bygg, tekniske fag og evnen til å håndtere mange grensesnitt er avgjørende. Det ligger svært nær mye av den kompetansen og gjennomføringsevnen vi allerede har i konsernet, sier Raaholt.

Avendur har gjennom Endúr tilgang på prosjektledere, ingeniører og fagmiljøer innen blant annet bygg, kraft og elektro. Ambisjonen er samtidig å bidra til å bygge opp en sterkere norsk og nordisk leverandørindustri rundt datasenterutbyggingen, med bruk av lokale leverandører og lokal arbeidskraft der det er mulig.

– Vi ønsker å ta et større helhetsansvar i disse prosjektene og redusere risikoen som oppstår når leveransen er fragmentert mellom mange aktører. Samtidig ønsker vi at mest mulig av verdiskapingen rundt prosjektene skal bli igjen lokalt. Vi ser muligheter både i Norge, Sverige og Finland, sier Raaholt.

Snuoperasjonen i Sverige

Ikke alle deler av Endúr har utviklet seg som ønsket. I den svenske virksomheten, spesielt innen Ports & Marine i de østlige delene av landet, har selskapet vært nødt til å ta tøffe strategiske grep.

Raaholt understreker at utfordringene ikke gjelder hele den svenske virksomheten – rundt to tredjedeler er sunn og lønnsom. Betydelige endringer i ledelsen i den østlige delen av virksomheten i starten av 2025 svekket imidlertid midlertidig kapasiteten innen prosjektgjennomføring og kalkulasjon. Resultatet ble lavere aktivitet og svakere lønnsomhet i denne delen av virksomheten.

Konsernet vurderer fortsatt det svenske markedet som attraktivt. Utfordringene har i hovedsak vært interne, og tiltakene har derfor vært rettet mot å gjenoppbygge ledelse, prosjektkontroll og gjennomføringskapasitet.

– I en periode hvor vi ikke har vært komfortable med egen kapasitet og gjennomføringsevne, har vi bevisst valgt å ta ned omsetningen i disse områdene. Vi vil heller redusere volumet midlertidig enn å ta inn prosjekter vi ikke er tilstrekkelig rigget for å gjennomføre på en lønnsom måte, forklarer toppsjefen.

Nå gjenoppbygges ledelse og prosjektkontroll, og selskapet ser allerede tegn til at tiltakene gir effekt. Selskapet forventer gradvis bedring gjennom 2026 og videre inn i 2027.

Samtidig er oppkjøp fortsatt én av flere mulige vekstveier i Sverige.

– M&A er én mulig vekstvei i Sverige, men absolutt ikke den eneste. Vi skal først og fremst vokse de eksisterende svenske selskapene organisk. Men finner vi attraktive oppkjøpsmuligheter vurderer vi dem. For øyeblikket er vi nok mer på utkikk etter større plattformer, snarere enn små bolt-on-oppkjøp til Marcon, avslutter toppsjefen.